不作他选1769-IQ32AB罗克韦尔

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是不是有点天方夜谭？太难了，就是我的胡思乱想了。

咱们把业务缩小到汽车供应链业务，找找规律。无论业务需求怎么提，业务的基本管理就是PDCA，即Plan、Do、Check、Action，汽车供应链业务的KPI聚焦于降本增效，如产销之间的交付满足率、单车制造成本，管理也是围绕这些KPI进行PDCA，具体来讲：

● Plan

P就是年初对这些KPI制定相比于往年更的指标；

● Do

D就是各个基地按照产销计划在精益制造管理体系上进行制造，这是供应链体系的大协同，包括了我们和各个零部件供应商及配套服务商，如运输服务商；

● Check

C就是专门负责检查KPI等指标实际状态的工程师们的工作，利用各类信息化和数字化工具来全面检查，报表、大数据看板、各类例会等；

● Action

A就是物流部、质保部、ME、采购部等众多工程师的解决问题的工作，因为汽车制造的复杂，有强大的体系支持，信息化支持，但还是会有预想不到的事件发生，产生损失产能、质量溢出等问题，影响KPI实现，急需解决，这时候需要大批的问题解决人员，用经验来制定行动方案来快速解决问题。

PDCA是业务固定的几个阶段，围绕每一个KPI，都有自己的PDCA，而KPI，因为有层层分解，有公司级的、板块级的、部门级的、岗位级的，数量极大，业务的运作，实际上可以理解为极大数量的KPI的PDCA交织在一起，就像巨大的烧水壶，一直沸腾。

从PDCA各个阶段的投入人员，A一定是多的，看看这些部门的岗位设定和工作实际，就可以判断，KPI是否能实现，负责A的工程师们是关键的。

在业务驱动的IT建设中，PDCA的信息化程度如何？D是多的，CP有一些，而A应该是少的，因为人员多且来自各个部门，没有明确的业务Owner，也就没有业务需求，也就没有信息化建设，更别提数字化、智能化了。当D和C获得每年的关注，不断获得建设投入的时候，A却被冷落了，而A却是业务人员多的、靠每个人的经验的、没有基本信息化支撑的、和KPI密切相关的、成本和效率不受控的，简直就是吃的是草，产出的是奶啊。A才是更需要信息化、数字化和智能化支撑的阶段，只有这样，才能提炼出问题的根源，去完善P、完善D、完善C，才能真正意义上把PDCA形成闭环，试想一下这个场景：营销的一个提前要车，会涉及到众多零部件的需求变化，该如何把变化转化为成本、时间影响小的行动步骤，来引导自动化的、或者和人工合作半自动化模式的执行，以规定步骤、规定时间来执行，这个效率是否远胜于人工凭经验来解决。再试想另一个场景，零件报废率高，A阶段的人分析下来根源是装配步骤的问题，那就可以在D的信息系统上加上正确装配步骤的提示，并在该工位的屏幕上用视频的方式提示，从而让操作工快速理解，按照正确的步骤装配，大幅降低报废率，又把信息提供给该工段的质检台，从而提示该信息并要求有一段时间针对性的检查，这就把问题的解决措施和C和D都进行了比较完美的结合。

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